文章目錄
  1. 1. 序言
  2. 2. 什么是光環效應
  3. 3. 《追求卓越》
  4. 4. 《基業長青》
  5. 5. 優秀業績的關健
  6. 6. 不能執行的戰略不是好戰略
  7. 7. 小結

序言

最近看了一本老書:《光環效應》,對于商業公司的成功之道,稍微多了一些信息。

為什么說只是 “稍微多了一些信息” 呢?這是因為《光環效應》大部分內容是反駁商學院或者頂尖咨詢機構的一些商業成功總結,包括《追求卓越》、《基業長青》、《從優秀到卓越》書中的觀點。

在反駁完這些書中的觀點后,《光環效應》也用少量篇幅介紹了他認為的商業成功的關鍵,但是由于其觀點是整個將商業成功的原因解釋為 “一定風險下的概率事件”,使得這個觀點既無法證真,也很難證偽。

本書被《思考快與慢》引用,也被一些商學院當做 MBA 教程,我最大的收獲就是本書反復強調的 “光環效應”,下面分享總結給大家。

什么是光環效應

所謂光環效應,就是人們在評價一個人的時候,傾向于認為厲害的人各方面都厲害,差的人各方面都差。

這個現象最早是在第一次世界大戰期間,被美國心理學家愛德華·桑代克(Edward Thorndike)發現的。一次調研中,他要求軍官從智力、體力、領導力、性格等方面給士兵打分。結果讓他大吃一驚,在軍官的眼中,相貌堂堂的士兵被認為射擊百發百中,內務優良,多才多藝。桑代克把這個現象稱為 “光環效應”。

但是,顯然這種判斷是不太科學的。愛德華認為這是人類心理上創造并保持一幅連貫圖景的方式,并借此降低認知失調。

《追求卓越》

1977 年,著名的咨詢公司麥肯錫開展了一項組織結構方面的研究。他們的問題非常宏大:為什么有的公司比別的公司更成功?

然后麥肯錫研究了美國的 43 家優秀的公司,最后得出了成功公司的 8 條屬性:

  • 崇尚行動
  • 貼近顧客
  • 自主創新
  • 以人助產
  • 價值驅動
  • 不離本行
  • 精兵簡政
  • 寬嚴并濟

作為強調定量分析的麥肯錫,聲稱收集了海量數據。詳細的報表讓人以為這些分析都是基于客觀數據做出的。

但是,最終作者發現這些所謂的成功公司經不起市場的考驗。在《追求卓越》出版后的 1980 ~ 1984 年,作者分析了這 43 家公司的業績,發現有 23 家的增長不及標普 500,很顯然這些優秀公司并不是一直優秀著。

作者認為,造成這種分析錯誤的原因是:

  • 光環效應。他們收集到的大多數數據受當時環境的影響,都是正面的。
  • 沒有對比。他們并沒有對照成功公司和失敗公司經營上的差異。

美國的文化還比較開放,在 2001 年《追求卓越》的作者彼得斯承認:定量的數據分析是在已得出結論之后才進行的。算是徹底承認了這本書中觀點是不客觀的。

《基業長青》

《基業長青》是另一個類似于《追求卓越》的故事。《基業長青》的作者還是來自麥肯錫,另一個聯合作者來自斯坦福商學院。

《基業長青》吸取了前者失敗的教訓,首先他們進行了對照分析,不止分析成功的公司,還分析失敗的公司。最終該書在 1994 年出版。書中總結出來的成功公司的原則看起來也很合理:

  • 用堅實的核心理念指導公司的行為和決策
  • 建設濃郁的企業文化
  • 設立能激勵員工奮發向上、超越自我的目標
  • 幫助員工由內而外的進步發展
  • 培養勇于嘗試和冒險的精神
  • 力爭卓越

你看這些都非常符合常識,都是關于員工、價值觀、文化的觀點。《基業長青》在當時暢銷了 18 個月。

但是,接下來的發展類似,隨后的 1991 ~ 2000 年 10 年間,被《基業長青》稱道的 18 家優秀公司,只有 6 家能和標普 500 指數持平。有意思的是,作為對照組,卻有 6 家超過了標普 500。原本優秀的公司變得不優秀了,不優秀的公司反倒優秀了。

作者引用經濟學家熊彼特在《資本主義、社會主義與民主》中的觀點,認為競爭的存在,就是會使得某個公司不可能持續輝煌。原因是:在自由市場中,競爭對手照搬輝煌公司的制勝方式,新公司進入市場,咨詢公司讓最優行為遍地開花,員工又在公司間自由流動,這些被經濟學家稱為” 模仿、競爭、侵占的腐蝕性作用 “,使輝煌的業績表現出衰退。

本書后面還舉了兩個類似的研究報告《4+2:什么對企業真正有效》和《從優秀到卓越》,但是現象都很相似:書中宣稱的成功公司,并沒有一直成功下去,書中的理論并沒有經受過時間的檢驗。

優秀業績的關健

《光環效應》在書的最后,提出了自己的觀點,他認為推動企業業績發展的只有兩個因素:戰略和執行。

戰略的核心其實是一種差異化競爭,所以獨樹一幟,產生有效競爭最重要。

執行就是貫徹做出的選擇,調動資源來實現戰略。

作者認為,那些產品品質、用戶服務、培養人才這些不是不重要,而是這些僅僅是日常管理的基本工作,通常只是執行的一個環節。因為基本上每個公司都會注重這些,并不能構成有效的競爭。

然后,書中強調了風險因素,也就是我們常說的運氣:

  • 市場的反映總有不確定性。
  • 競爭對手有不確定性。競爭對手的行動會影響戰略的結果。競爭雙方都要預測對方,這使得對方的出牌會影響你打牌的效果。你出剪刀,對方得出石頭,你才算贏。
  • 技術有不確定性。特別是我們所處的互聯網行業,變化日新月異。騰訊如果不是因為抓住了微信,社交這個領域就被顛覆了。
  • 內部不確定性。公司內部繁雜而微妙的關系,使得公司無法預測采取某一系列行為之后會出現怎樣的結果。

所以《光環效應》最后把有效的戰略看作是一種概率上的擇優,即做一個有較大勝算的選擇,但是結果是不是勝利,其實不確定。

不能執行的戰略不是好戰略

我們常聽到的一句話是:戰略沒問題,但是執行出錯了。本書作者認為不能什么事情都怪執行出問題。

首先我們需要具象化執行,不能泛泛地談更快,更好。而應該更細化執行的要點,比如提升訂單合格率。讓所有人知道執行的關鍵點。

然后,我們需要避免光環效應,把成功的公司歸結為執行好,把失敗的公司歸結為執行差。因為這是最最省力,不費腦子的結論。如果不小心,就會變成借口,讓我們失去獲得真相的機會。

小結

  • 從歷史看,很多講解企業成功之道的書都有雞湯的嫌疑。
  • 《光環效應》認為:戰略和執行是企業成功的關鍵。
  • 戰略具有風險和不確定性,具體來自對市場、競爭對手、技術以及企業內部的不確定。
  • 不要輕易把企業失敗歸為執行出錯。
  • 運氣很重要,非常重要。
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